2017年底開(kāi)始，數(shù)字化轉(zhuǎn)型開(kāi)始形成市場(chǎng)熱潮，彼時(shí)各行各業(yè)紛紛加碼數(shù)字化，希冀從一次轉(zhuǎn)型中華麗轉(zhuǎn)身。

如今，數(shù)字轉(zhuǎn)型熱潮依舊未減。CIO 們正緊鑼密鼓地將云、API 和微服務(wù)整合到平臺(tái)中來(lái)增強(qiáng)業(yè)務(wù)流程。因?yàn)樗麄儓?jiān)信，敏捷的架構(gòu)有助于簡(jiǎn)化操作，從而更好地為客戶服務(wù)。

根據(jù)咨詢公司 TEKsystems 在2019年底進(jìn)行的一項(xiàng)研究，在510名商業(yè)和技術(shù)領(lǐng)袖中，有 47% 聲稱他們的組織正在推進(jìn)整個(gè)企業(yè)的數(shù)字轉(zhuǎn)型計(jì)劃。

然而，現(xiàn)實(shí)是，這種轉(zhuǎn)變常常感覺(jué)像海市蜃景：從遠(yuǎn)處看很酷，很誘人，但慢慢靠近則發(fā)現(xiàn)，就不那么真實(shí)了。通常，組織進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的失誤是無(wú)法做出實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型所需的文化變革。

而且，即使是那些保持大部分預(yù)算不變的組織，在推動(dòng)大規(guī)模的企業(yè)變革中也存在一些障礙。

具體來(lái)說(shuō)，阻礙企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的10個(gè)絆腳石是：

對(duì)許多組織來(lái)說(shuō)，文化變革是其轉(zhuǎn)型過(guò)程中不可避免的。根據(jù) TEKsystems 的調(diào)查，39%的組織表示他們的組織結(jié)構(gòu)無(wú)法支持企業(yè)轉(zhuǎn)型。

TEKsystems 市場(chǎng)研究經(jīng)理 Jason Hayman 表示:“盡管技術(shù)觸手可及，但如何優(yōu)化其潛力卻很復(fù)雜。那種缺乏共同愿景，沒(méi)有考慮到整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的狹隘心態(tài)正是數(shù)字化創(chuàng)新的走向錯(cuò)誤方向的根因所在。”

轉(zhuǎn)型要從頂層開(kāi)始，至少?gòu)睦碚撋蟻?lái)說(shuō)是這樣的。但 2017年 Wipro Digital 的一項(xiàng)調(diào)查顯示，35％的高管將缺乏一個(gè)清晰的轉(zhuǎn)型策略視為實(shí)現(xiàn)全面數(shù)字化的關(guān)鍵障礙。Wipro Digital 全球主管 Rajan Kohli 補(bǔ)充說(shuō)，CEO 通常是罪魁禍?zhǔn)住?/span>

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型的努力未能達(dá)到預(yù)期的投資回報(bào)率，部分原因是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是戰(zhàn)略、技術(shù)、文化和人才問(wèn)題，也是領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題?！?/span>

在接受 TEKsystems 調(diào)查的 leader 中，有32%表示，有太多相互競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)先事項(xiàng)是他們難以清除的轉(zhuǎn)型障礙。

Hayman說(shuō):“人們的期望不一致。而且對(duì)許多組織來(lái)說(shuō)，突襲的 COVID-19 可能更加劇了這一點(diǎn)。所以，確保高層和利益相關(guān)者就商業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致至關(guān)重要?！?/span>

安永咨詢市場(chǎng)、業(yè)務(wù)發(fā)展、行業(yè)和解決方案部門(mén)的負(fù)責(zé)人 Herb Schul 也表示，結(jié)盟問(wèn)題往往源于業(yè)務(wù)部門(mén)之間的隔閡。由于無(wú)權(quán)進(jìn)入，產(chǎn)品所有者無(wú)法看到供應(yīng)鏈內(nèi)部的情況，這樣一來(lái)，他們就很難為客戶服務(wù)。此外，一個(gè)孤立的組織不會(huì)對(duì)像冠狀病毒大流行這樣的危機(jī)做出敏捷的反應(yīng)。

“成功的關(guān)鍵在于超越或跨越組織的豎井和結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變所有的業(yè)務(wù)流程，以獲得你想要的結(jié)果” 。

即使克服了對(duì)變革的抵制，當(dāng)大多數(shù)公司在糟糕的財(cái)務(wù)狀況和來(lái)自董事會(huì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力上升之前依然不會(huì)退出觀望模式。而且，大多數(shù) leaders 仍在努力弄清楚他們需要改變什么以及如何去做。這種優(yōu)柔寡斷會(huì)造成組織惰性，更有甚者，導(dǎo)致他們做出錯(cuò)誤的決定。

麥肯錫高級(jí)知識(shí)專家 Laura LaBerge 表示，轉(zhuǎn)型的主要障礙在于未能理解所需的技術(shù)以及運(yùn)營(yíng)這些技術(shù)所需的人才。比如，企業(yè)是否需要一種新的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)模式？這需要多少 Scrum/敏捷專家或DevOps工程師？等等。

而數(shù)字化變革的步伐使這些成為其成功的一個(gè)困難但必要的因素。對(duì)此，企業(yè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人必須與 CIO 溝通，以填補(bǔ)這些知識(shí)空白。

波士頓咨詢集團(tuán)亨德森研究所(Henderson Institute)董事總經(jīng)理 Martin Reeves 表示，在“做什么以及如何做”的問(wèn)題上猶豫不決，會(huì)讓企業(yè)陷入困境，因?yàn)樗鼈兺七t了轉(zhuǎn)型。

Reeves說(shuō)：“成功轉(zhuǎn)型最重要的一個(gè)因素就是他們是否能迅速開(kāi)始。因?yàn)閿?shù)字化顛覆發(fā)生得很快，而大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是滯后的?！?/span>

Schul也指出，具有諷刺意味的是，雖然新冠肺炎使許多企業(yè)陷入停滯，但它也加速了技術(shù)變革，使其在幾周內(nèi)而不是幾個(gè)月就能完成?！癈OVID-19 正在推動(dòng)我們跨越障礙，”Schul 補(bǔ)充說(shuō)。

無(wú)論是改變的意愿，還是技術(shù)與員工的完美結(jié)合，都無(wú)法拯救 CIO 們免于落入以技術(shù)為中心的陷阱。Reeves 認(rèn)為，雖然技術(shù)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，但應(yīng)用那些不能幫助滿足客戶需求或啟用新的數(shù)字商業(yè)模式的工具幾乎不會(huì)幫助組織增加價(jià)值。

另一個(gè)問(wèn)題是，如何選擇最喜歡的技術(shù)，譬如云計(jì)算、預(yù)測(cè)分析、區(qū)塊鏈、人工智能或物聯(lián)網(wǎng)(IoT)。而且，有時(shí)候 CIO 們會(huì)愛(ài)上他們工具包里的單一工具，而忽略了基本的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題和客戶需求。

Schul表示：“那些表現(xiàn)不錯(cuò)的案例存在這樣一個(gè)共性：較少關(guān)注高大上的新技術(shù)或新技術(shù)組件，而是更多地關(guān)注于尋找合適的地方來(lái)應(yīng)用它們?！?/span>

在策略上找到共同點(diǎn)并表現(xiàn)出改變意愿的組織傾向于用“大爆炸”的方法來(lái)對(duì)待轉(zhuǎn)型，而不是通過(guò)一系列的迭代轉(zhuǎn)換來(lái)改變業(yè)務(wù)流程。

然而，這通常會(huì)導(dǎo)致組織“對(duì)太多結(jié)果抱有太多期望”。而且，如果企業(yè)文化不協(xié)調(diào)，企業(yè)戰(zhàn)略就會(huì)失敗。所以，關(guān)鍵在于組織如何在不斷重復(fù)的基礎(chǔ)上取得階段性勝利，而不是一開(kāi)始就朝著那個(gè)或許永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了的大里程碑邁進(jìn)。

在接受Wipro Digital調(diào)查的受訪者中，只有4%的人表示，他們?cè)谝荒陜?nèi)實(shí)現(xiàn)了一半的數(shù)字化投資，而大多數(shù)受訪者表示，他們公司花了兩到三年時(shí)間。

LaBerge說(shuō)，數(shù)字化加速發(fā)展的規(guī)模和速度加劇了這一問(wèn)題，使得縮小現(xiàn)有企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距變得越來(lái)越困難。而且，規(guī)模或網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會(huì)讓這一差距看起來(lái)更大。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要新的人才，包括受過(guò)最新編程語(yǔ)言培訓(xùn)的軟件工程師，以及知道客戶想從虛擬助手那里得到什么的產(chǎn)品經(jīng)理。而在能夠找到這些人的前提下，很多公司愿意花高價(jià)聘請(qǐng)，比如用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)專家、DevOps工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家和人工智能專業(yè)人員。

Hayman 表示，90%的企業(yè)認(rèn)為，他們至少需要一些新型人才，37%的企業(yè)認(rèn)為，要想成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要進(jìn)行廣泛的人才結(jié)構(gòu)改革。

但現(xiàn)實(shí)是，需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)供給，大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難從蘋(píng)果、谷歌或Facebook那里吸引到經(jīng)驗(yàn)豐富的軟件開(kāi)發(fā)人員、產(chǎn)品經(jīng)理和其他技術(shù)專業(yè)人士。

不知你以前是否遇到這樣的場(chǎng)景：一個(gè) CIO 的 LinkedIn 檔案從“X的全球CIO”變成了“Y的全球CIO”，或者更糟，“尋找我的下一個(gè)機(jī)會(huì)”。這種轉(zhuǎn)變的影響很難量化，但它們往往會(huì)阻礙組織轉(zhuǎn)型的努力。

為什么這樣說(shuō)呢？LaBerge表示，高層領(lǐng)導(dǎo)往往不想繼承一場(chǎng)變革。他們更希望從零開(kāi)始，留下自己的印記。而且，普通員工和其他管理人員的人事變動(dòng)也是造成這一問(wèn)題的主要原因。

最終的結(jié)果就是，隨著 CIO 和其他員工跳槽，企業(yè)幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)執(zhí)行他們的數(shù)字化戰(zhàn)略。